2、组织架构图：

现在整个的事业部运行不成系统，具体体现在以下几个方面：

a、年青的团队

b、分管领导不清晰，有些项目无人管

c、项目运行职能分工，思路不清晰。工地放线没灰，栽树了发现吊机不够，现场一片混乱。同大项目抢工安排了八十个队伍去，两小时内就栽了七十棵树，你们这样会消耗掉多少利润。

项目经理重点管什么？

这里指总监级的项目经理。

首要管的是商务、材料团队，一个人最多管四个人，这个不是我说的，是管理学上说的。

那么还有两个人是谁？

一个是不是应该是生产经理，一个是不是应该是项目的财务？

如果你总监级的项目经理的管理是一杆子插到底的管法，稍微大点的项目，不仅要累死你，还会管理得一团糟，整得下面的中层管理者不想管，也不敢管。

作为领导：帮他理清思路，监督他带领他干，不是替他干。

生产副总要去一线发现问题，好多领导漂在面上，只听汇报，你要知道员工的判断力是不够的，很有可能导致误听误信，最后误了大事。

各项目自己去思考人员、职位定位的问题。

公司内部在象资源这些方面，要打感情牌，是否想办法考虑资源支撑问题。

对于生产副总来说，公司给你把人招进来，你就要用好，不要浪费宝贵的人力资源。